El impacto de la campaña de Greenpeace para romper el acuerdo entre Shell y LEGO promete extenderse a todo el mercado corporativo

Noticia - 17 octubre, 2014
Hace una semana logramos un hito histórico en la lucha por la protección del Ártico. Luego de tres meses de campaña pública, LEGO rompió su acuerdo con Shell. La juguetera fue, finalmente, inteligente y abandonó esta relación tóxica. Compartimos un artículo de la publicación PR Week, demostrando que el impacto de nuestra campaña va más allá de este acuerdo y promete extenderse en todo el mercado corporativo. Mientras los defensores del Ártico somos cada día más, Shell perdió un aliado estratégico que lo ayudaba a lavar su imagen y ocultar sus planes en el Ártico:

Fuente: prweek.com

¿Cuándo una alianza entre marcas se convierte en una relación tóxica?

El éxito de Greenpeace en forzar a LEGO a dejar de fabricar juguetes con el logo de Shell demuestra que las compañías deben ser inteligentes con la sensibilidad del público cuando ingresan en alianzas estratégicas a largo plazo.

En los años 60′ los automóviles parecían una fuerza liberadora para la generación de los baby boomers, por lo que las compañías petroleras gozaban de una mejor reputación. Fue entonces que LEGO comenzó a utilizar el logo de Shell en sus juguetes, tales como buques petroleros, que aún se venden en algunas estaciones de servicio.

En sólo tres meses ese acuerdo de más de 50 años llegó a su fin, luego de una agresiva campaña de Greenpeace que fue tras la compañía juguetera resaltando los pecaminosos planes de Shell para buscar petróleo en el Ártico.

Un millón de personas ya habían firmado la petición del grupo ambientalista pidiéndole a LEGO que suspenda su acuerdo con Shell, cuando repentinamente, la semana pasada, LEGO prometió que no renovaría su contrato con la petrolera.

Una frase en particular del anuncio público de la juguetera dio una impresión de lo que pasó por la cabeza de los ejecutivos de la compañía: “Nosotros no estamos de acuerdo con las tácticas utilizadas por Greenpeace, que pueden haber creado malentendidos entre nuestros accionistas sobre el modo en el que operamos; por eso queremos asegurar que nuestra atención no sea desviada de nuestro compromiso en desarrollar experiencias de juego creativas e inspiradoras”.

Esto podría interpretarse como una admisión codificada de que la campaña de Greenpeace estaba comenzando a modificar las percepciones sobre su marca y distrayendo la atención del objetivo principal de vender juguetes populares, especialmente durante el período navideño.

Matt Rantell, jefe de estrategia de Forever Beta, una firma de comunicaciones con experiencia en crear alianzas de marcas, consideró lo siguiente: “Para LEGO, había una relación de 50 años por detrás, por lo que nunca sería fácil tomar una decisión como ésta… Sin embargo, luego de analizar los beneficios y las contrariedades de la relación, claramente alcanzó un punto de inflexión”.

Este episodio sirve como moraleja sobre la vulnerabilidad de las marcas a “infectarse” por las percepciones públicas sobre sus aliados comerciales. “¿Qué estaba pensando LEGO?”, se pregunta Max du Bois, director ejecutivo de la consultora Spencer du Bois. “Pocas marcas son tan torpes para asociarse con un fabricante de armas, industrias extractivas o similares, porque la amenaza tóxica de sus actividades sobrepasa claramente, y con creces, los beneficios de cualquier posible alianza. Los esqueletos que Shell guarda en el armario no puede haber pasado inadvertido para LEGO, pero el asociarse con una marca tan querida e intachable para la inocencia de los niños, fue una muy inteligente jugada de Shell”.

Rantell sostiene que se requiere una vigilancia constante por parte de las dos partes de una alianza comercial y que, lógicamente, más aún por parte de la parte “benigna”. “Las alianzas comerciales pueden convertirse en tóxicas a lo largo del tiempo, particularmente cuando la ambición de una de las partes se involucra en áreas que no calzan en la estrategia de la otra”, sostiene Rantell. “Es imperativo que las marcas continúen teniendo un norte conjunto y alineado; sin él, un acuerdo nunca funcionará”.

Asimismo Rantell recomienda crear un “tablero métrico del éxito” basado en la percepción pública, de modo de poder monitorear constantemente el éxito de la alianza y permitirle a una marca reconocer cuándo apretar el botón de escape. Y continúa: “En algunos casos, la parte ‘benigna’ puede sufrir, potencialmente con enormes consecuencias. Consideremos la inversión que las compañías realizan en construir una reputación y cultivar amor a su marca. Una gran parte de ese tiempo, dinero y esfuerzo, puede ser simplemente tirado a la basura luego de una pobre alianza o asociación comercial, cuya recuperación puede llevar años”.

Mientras que no es común que las alianzas sean atacadas en forma sostenida, esta semana ocurrió un ejemplo con SeaPark —operador de parques en los Estados Unidos— que está bajo presión para detener los shows que involucran orcas. El diario británico The Independent reportó que la aerolínea Virgin America removió a SeaWorld de su programa de recompensas. A comienzos de este año año, Southwest Airlines finalizó una alianza de más de 26 años con la compañía de atracciones.

En 2012 Greenpeace tuvo éxito en otro ataque a un aliado de Shell, al forzar a la empresa Waitrose a congelar sus planes para abrir tiendas en las estaciones de servicio de la petrolera durante 2013, aunque el supermercado ya ha construido nueve tiendas, además del piloto original de dos.

El supermercado incluso declaró un amor imperecedero por el Ártico en su declaración de rendición a la campaña, lo que implicó una bofetada en la cara de Shell y una señal de que esa compañía ambientalmente-consciente, había regresado a sus regirse por sus valores principales.

Atacar o avergonzar con éxito a una marca para lograr un cambio en su aliada comercial es remarcablemente extraño“, reflexiona du Bois. “El ataque LEGO / Shell fue considerado más prominente por lo novedoso que resultó. La mayoría de las alianzas se realizan con compañías relativamente seguras, cuyas pocas transgresiones son pequeñas, no sistémicas y, fundamentalmente, no crean excitación mediática”.

Por lo tanto, aunque actualmente aún sea extraño, la lección a aprender es que las marcas deben estar al acecho de alteraciones tanto en la percepción como en el impacto de las acciones de sus aliados. Y deben tener el suficiente coraje para romper su relación si cambia el humor.

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