Comment tenir une éponge de mer : Sur le leadership discret et les conditions nécessaires au changement

Par : Sheila Sampath, responsable de la campagne Nature et Biodiversité

Depuis que je travaille chez Greenpeace, je commence et je termine presque toutes mes journées de la même façon : absorbée par l’actualité.

Avoir à l’œil les faits et gestes de nos soi-disant leaders fait partie de mon travail : observer leur ampleur, les mèmes et la politique qui se cache derrière, et les guerres froides plus ou moins subtiles qui se mènent sur le terrain des tarifs douaniers, des échanges commerciaux et du théâtre politique. Le leadership, tel qu’il est présenté dans les nouvelles, apparaît de plus en plus théâtral, bruyant, catégorique et arrogant.

Mais au mois de mars de cette année, j’ai adopté un nouveau rituel : j’ai commencé à suivre compulsivement les mises à jour de l’expédition Deep Arctic de Greenpeace. Je suivais la progression du navire, j’écoutais les diffusions en direct, et j’attendais avec impatience les nouvelles découvertes de l’équipe chaque jour.

Les diffusions en direct étaient, dans tous les sens du terme, spectaculairement monotones. La plupart du temps, je voyais quelques scientifiques assis devant des écrans qui parlaient d’un ton calme et mesuré des échantillons d’éponges de mer que l’équipe tentait de prélever avec un bras robotisé à des milliers de mètres sous la surface. Il arrivait souvent que je laisse la diffusion jouer en direct pendant que je travaillais, en la regardant du coin de l’œil. Holly, le véhicule opéré à distance, réussira-t-il à prélever délicatement le fragile échantillon d’éponge ou va-t-il le laisser tomber dans les obscures profondeurs?

Un matin où je me suis réveillée à 4 h, j’ai vu que la diffusion en direct se poursuivait, et je m’y suis branchée. J’ai mis mon téléphone sous mon oreiller (ne me parlez pas de mon hygiène de sommeil) et je me suis rendormie en écoutant le paisible vrombissement du navire, et les voix dans la salle de contrôle. Ce n’était pas tout à fait une réponse autonome sensorielle… mais presque. Il s’est avéré que mon système nerveux avait besoin du doux murmure de la coopération et de la bienveillance — un répit des grands airs et des bravades auxquels les dirigeant·es du monde nous ont habitué·es. 

Parce qu’au-delà des paysages sonores réconfortants, c’était la science en pleine action que j’observais en temps réel. J’observais la curiosité. J’observais un groupe de nerds assumé·es (ça en prend une pour les reconnaître!) qui mettaient en commun leurs expertises variées et complémentaires, avec bienveillance, générosité et respect. Personne n’essayait d’avoir le dessus sur les autres, ou ne prétendait avoir toutes les réponses. Le travail lui-même s’améliorait, parce qu’il se faisait en équipe. Ça me donnait une pause du style de « leadership » qui faisait la une des journaux. 

Et puis, je m’y sentais comme chez moi.

Avant de travailler chez Greenpeace, j’ai passé plusieurs années à créer des espaces qui fonctionnaient de la même manière. J’ai dirigé un magazine féministe, Shameless (sans gêne). J’ai fondé The Public, un espace communautaire et un studio de design axé sur la justice sociale. Quand j’y repense, je réalise que j’essayais toujours d’exercer un autre genre de leadership. Un leadership plein de contradictions : détenir du pouvoir tout en rejetant la hiérarchie; avoir une expertise tout en décolonisant le concept même d’expertise; mettre la bienveillance au centre, tout en s’assurant que le travail se fait.

Au fil des années, j’ai décrit cette approche avec des mots, tels que « collaborative », « centrée sur la communauté » et « facilitante ». Tous ces termes reposent sur les mêmes instincts de curiosité et d’humilité, et sur la croyance sincère que le travail est mieux fait lorsque nous créons les conditions favorables à la collaboration entre plusieurs personnes et plusieurs types de connaissances.

Alors, quand j’ai rejoint Greenpeace l’an dernier, j’étais inquiète. Vue de l’extérieur, Greenpeace est reconnue pour ses coups d’éclat qui font les grands titres. J’imaginais une culture organisationnelle où l’urgence et la certitude éclipsaient la curiosité et la bienveillance. Je craignais que ce qui m’est le plus cher soit jugé comme de la « faiblesse », un manque de conviction, ou pire encore, un manque d’engagement envers le bien commun. 

Mais j’ai fini par comprendre que, bien que Greenpeace soit une organisation qui s’exprime avec audace, elle écoute tout aussi audacieusement. Chaque gros titre est précédé par un million d’actes de leadership discret.

J’ai rejoint Greenpeace pour diriger le programme de Nature et Biodiversité, où mon champ d’action couvre deux domaines étroitement liés : la protection de l’océan et l’« appartenance à la nature ». Fondamentalement, ce projet pose une question simple : comment inspirer aux gens un sentiment de responsabilité, de diligence et d’appartenance envers la nature? Le travail que je fais est ancré dans la guérison, la libération et l’autodétermination, surtout pour les personnes afrodescendantes, autochtones, racisées, à faible revenu ou vivant avec un handicap. Il s’agit de redistribuer le pouvoir et d’utiliser la plateforme de Greenpeace non pas pour définir l’avenir de la protection de la nature, mais pour créer les conditions qui permettent à une diversité de communautés de l’imaginer ensemble. 

Quand j’ai réalisé qu’il y avait de la place pour ce genre de leadership — comme celui que j’ai exercé pendant la majeure partie de ma carrière — j’ai éprouvé un sentiment d’appartenance envers Greenpeace. Ce leadership ne cherche pas à avoir le point de vue le plus solide, mais à créer les conditions pour que de multiples perspectives sur le monde puissent entrer en relation les unes avec les autres. Cela revient à laisser aux autres la possibilité de définir les priorités, à faire confiance aux expertises venant de l’extérieur de l’organisation et à se laisser réellement influencer par ce que nous entendons. Parce que le leadership consiste parfois à prendre les devants, et tout aussi souvent, à savoir quand faire un pas de côté.

Mes journées commencent et se terminent toujours avec l’actualité. Je continue d’écouter les voix les plus bruyantes, parce que je crois bien que cela fait partie de ma description de tâches. 

Mais quand j’ai besoin d’une pause de cette mascarade, je repense aux scientifiques à bord de l’expédition Deep Arctic qui guident patiemment un bras robotique vers une fragile éponge de mer. L’équipe sait qu’en bougeant trop rapidement, en serrant trop fortement, ou en précipitant les gestes, l’objet même de la recherche pourrait se faire endommager. 

Dans un monde captivé par le spectacle, j’ai trouvé de l’espoir et du réconfort dans quelque chose de beaucoup plus discret : des gens qui choisissent la curiosité plutôt que la certitude, la relation plutôt que la familiarité, la collaboration plutôt que l’ego. Les meilleur·es leaders que j’ai connu·es ne s’accrochent pas fermement au pouvoir, mais préservent la confiance avec soin, en la tenant à deux mains. C’est le type de leadership que je veux exercer et inspirer aux autres. C’est le genre de monde que je veux contribuer à construire.